Il aura fallu une pandémie pour que les Ressources Humaines prennent conscience que leur modèle d'organisation du travail était frappé d'obsolescence. Ce n'était pas une évidence jusqu’alors, bien que chacun ait pu constater qu'il y avait un décalage étonnant entre les capacités des réseaux et des outils de collaboration et la réalité de leur implémentation sur le terrain. Comme s'il existait des obstacles invisibles qui empêcherait tout changement dans l'ordre des choses. Ces blocages existent : laisser/aller des RH dans une situation confortable qui leur évite les nuits blanches, indifférence du haut management pour qui ces problèmes "humains" ne présentent pas d’intérêt, mise en évidence de prés carrés dominés par des "cheffaillons" imposteurs qui ne veulent surtout pas que l'on se rende compte que leur pouvoir ne s'appuie que sur du vent, voire mise en parallèle entre les besoins des entreprises et les métiers pratiqués pour rendre les services adéquats. Tout cela explose. Ce qui n'est pas sans risque, car les RH n'ont pas le recul nécessaire pour éviter les fautes de casting et ne savent pas réellement comment concilier travail à distance et présence au bureau, en termes de productivité, d'efficacité et de sécurité. Tout est à inventer.

Bien que 70 % des projets agiles aboutissent "à peu près" dans les conditions prévues, il subsiste un noyau d'irréductibles qui considèrent qu’il n'y a rien de plus important au monde que d'agonir Scrum, XP et autres Lean Management d'imprécations violentes. Le problème est pourtant très simple : il y a des cas où les méthodes traditionnelles s'imposent et d'autres pour lesquels l'agilité peut rendre de grands services. Mais il faudrait commencer par s'intéresser réellement au sujet et ne pas considérer comme Erik Meijer de Microsoft, qu'il s'agit d’un "cancer que nous devons éliminer de l'industrie". Ce n'est quand même rien de plus qu'une méthode de gestion de projet et pas d'un virus...