Parcours

La gestion de projet agile

La gestion de projet, comme l’entreprise, se veut désormais agile. L’ouverture à cette forme de management se heurte cependant aux pesanteurs, habitudes et réticences de ceux qui ne veulent rien changer. La gestion de projet agile n’est pourtant ni obligatoire, ni incontournable. Elle apporte seulement des solutions dans des cas bien précis de développement, à connotation métiers, pour des projets que l’on pourra décomposer en itérations courtes, avec des équipes réduites et… convaincues. Nous vous invitons à découvrir ce que recouvre ce concept, avec ses avantages, inconvénients, précautions et contraintes et à participer à son esprit, sans « a priori », ni rejet pour le principe. Comme il se doit, nous avons choisi Scrum comme fil conducteur de ce parcours, sur le fond résolument concret de sa mise en œuvre dans une usine.

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Claude Marson

Formateur

Claude Marson

Claude Marson a fondé CMC , société d’assistance technique spécialisée dans les architectures informatiques modernes et MECI à Montréal, dédiée au consulting auprès des grands comptes. C’est dans ce cadre qu’est lancé LeMarson, réseau francophone dédié aux tendances technologiques informatiques. Associé et cofondateur de Synthèse Informatique, cabinet français spécialisé dans les tendances et stratégies en matière de technologies de l’information.

Directeur informatique, puis responsable du groupe d’experts informatiques du groupe pétrolier Elf Aquitaine, il a assumé différentes responsabilités. Il a créé et dirigé Production Communication Numérique (PCN), compagnie spécialisée dans la conception, la réalisation et l’hébergement de portails Internet transactionnels à forte valeur ajoutée, banques virtuelles, sites d’enchères financières et de gestion de patrimoines, places de marché et sites de commerce électronique. Egalement collaborateur permanent et membre du comité de rédaction de plusieurs magazines techniques spécialisés, il a écrit plus de 3 000 articles, quatre ouvrages consacrés aux réseaux et désormais chaque année, le livre LeMarson qui fait le point des tendances technologiques.

28 Capsules - Durée totale 06:40:41

Module Architectures applicatives et développement d’APPLICATIONS

1

Introduction à l'agilité

Gratuit

Les méthodes agiles sont un sujet permanent de polémiques, entre les chefs de projets traditionnalistes et ceux qui pensent, tels le gang des 17, que dans certains cas, on ne peut pas continuer à fonctionner sur des bases qui ne donnent pas satisfaction. Il est aussi question ici d’histoire et de statistiques.

Durée 13:43

2

Les cycles de développement

Contrairement à ce que l’on veut nous faire croire, les méthodes agiles ne sont pas en contradiction avec le cycle de vie en V. Dans les deux cas, on cherche à anticiper sur le déroulé des projets, plus précisément pour mieux appréhender les tests unitaires, d’intégration et fonctionnels.

Durée 07:38

3

Des recommandations pour la gestion de projet agile

L'agilité, ce n’est pas un cadre rigide de mise en œuvre d’un projet. C’est aussi un ensemble de recommandations, qui chacune à son niveau, va contribuer au succès des entreprises : homogénéité de l’équipe projet, unicité et respect de la boîte à outils, gestion des risques, gestion des compétences, modélisation. Elles ne sont pas obligatoires, mais ne sauraient nuire à la bonne marche des travaux.

Durée 23:05

4

Les difficultés des méthodes classiques

Sauf à être de mauvaise foi, force est de reconnaître que les méthodes traditionnelles souffrent de quelques inconvénients et manques : cahier des charges, estimation des charges de développement, effet tunnel, etc. Les méthodes agiles sont justement imaginées pour, sinon supprimer, du moins limiter ces inconvénients. On ne risque rien à essayer.

Durée 10:56

5

L’approche agile, un état d’esprit

L’agilité ce sont à la fois des méthodes et des bonnes pratiques, « posées » sur un état d’esprit commun, ludique et très orienté papier. C’est aussi le fait que les techniciens du TI comprennent que les véritables « patrons » des projets, ce n’est plus eux, mais leurs utilisateurs, pour qui ils travaillent. Un juste retour des choses.

Durée 17:30

6

Tout a commencé par un forum

L’aventure agile a commencé en février 2001 avec un forum qui a réuni 17 chefs de projets, blanchis sous le harnais. Même si on peut faire remonter les origines du mouvement plus loin, avec les méthodes RAD, c’est février 2001 qui sert de référence. Qui a abouti à la publication d’un manifeste en douze principes, que nous présentons ici en détails.

Durée 17:31

7

Pourquoi passer à une méthode agile ?

Nous répondons dans cette capsule à l’éternelle question de motivation des chefs de projets. Pourquoi passer à une méthode agile, alors qu’ils fonctionnent autrement depuis quarante ans. Nous vous proposons quelques arguments, qui sans doute vous seront utiles, si comme toujours vous aurez à vous justifier.

Durée 14:46

8

Les piliers d’une gestion de projet agile (1)

Qu’il s’agisse de méthodes ou de bonnes pratiques, l’agilité exploite un certain nombre d’artefacts et d’outils, qui reviennent toujours. Nous les passons en revue de manière systématique en insistant sur ceux qui suscitent le plus de polémiques : le regroupement des équipes en un même lieu et l’autogestion des équipes.

Durée 17:01

9

Les piliers d’une gestion de projet agile (2)

Nous poursuivons ici notre introspection des fondements des méthodes agiles. Il est question de TDD, programmation pilotée par les tests, de programmation en binôme et de suivi des performances des développeurs, de leur tendance naturelle (parfois) à produire du code complexe, qui nuit au cycle de vie des applications (maintenance). Dans un cadre agile, on ne refuse pas le recours aux revues de codes et on n’accuse personne.

Durée 14:12

10

Les principales méthodes agiles et XP (1)

Après la présentation rapide des méthodes et bonnes pratiques qui se réclament du mouvement agile, nous insistons sur les recommandations de XP, qu’il faut plus considérer comme un ensemble de techniques d’ingénierie dédiées au codage d’applications, qu’une véritable gestion de projet. Bien que XP « stricto sensu » est relativement peu utilisé, certaines de ses pratiques sont très répandues et contribuent aux méthodes dites hybrides.

Durée 17:33

11

Les principales méthodes agiles et XP (2)

Nous nous focalisons ici sur les pratiques recommandées par Lean Management, issues des techniques de fabrication chères à Toyota. Là non plus, il ne s’agit pas d’une méthode de gestion de projet, mais d’un ensemble de recommandations qui pourront être utiles, parmi lesquelles le « vaisseau amiral », celui de la course au gaspillage, l’un de ses sept piliers de Lean.

Durée 09:54

12

La méthode Scrum (1)

Nous entrons avec cette capsule dans le monde concret de Scrum, la méthode phare de l’agilité. On évoque le phasage de la méthode, depuis la conception du backlog, jusqu’aux cérémoniaux de revue et de rétrospective, en passant par la planification et les « standup » meetings quotidiennes. Les principaux acteurs sont présentés, le « product owner », qui joue un rôle central dans la démarche, le « scrum master », que l’on aurait tort de considérer comme une nouvelle forme de chef de projet et les équipiers (développeurs).

Durée 22:16

13

La méthode Scrum (2)

On est ici au cœur du sujet. Il est question de conception du Backlog, la liste des histoires qu’il faudra développer dans le projet, d’un « cabinet noir » constitué par le PO et ses « amis » utilisateurs, de BV (« Business Value »), d’évaluation des histoires en points d’effort par les équipiers, de taille des histoires, mais aussi de dimensionnement de l’équipe de développement, affectée à un sprint.

Durée 25:05

14

La méthode Scrum (3) : priorisation du Backlog

Dès lors que l’équipe dispose d’une liste des histoires évaluées en BV et en points d’efforts, il faut les prioriser. Différentes techniques sont proposées, certaines très simples comme la méthode des sondages ou celle du « scoring », d’autres plus complexes et surtout mieux adaptées, telles que la méthode des « poids relatifs ». Le cas concret d’une usine de lubrifiants est proposé pour illustrer le propos.

Durée 14:11

15

Le découpage en sprints

Scrum est une méthode incrémentale fondée sur des sprints courts, généralement d’un mois. Il convient donc de traduire la liste des histoires priorisées en une succession d’itérations, dont le PO conservera la maîtrise tout au long du projet, avec la possibilité de les modifier en fonction des aléas du développement.

Durée 09:06

16

La décomposition en tâches

Chacune des histoires est découpée en tâches élémentaires d’une ou deux journées, l’ensemble sprints, histoires et tâches étant reporté sur un grand tableau, volontairement « papier », devant lequel les équipiers, le PO et le « scrum master » vont se réunir lors, de la « standup meeting ». Le problème des histoires techniques et des bugs est analysé, qui doit être traité, comme une dette technique, en toute priorité.

Durée 13:36

17

Les cérémoniaux

Les cinq cérémoniaux de Scrum sont présentés : la réunion des utilisateurs dans le « cabinet noir » pour la définition des histoires à développer, la réunion d’évaluation des histoires par les équipiers, la planification par le PO et son équipe, la « sprint review » et la réunion de rétrospective. Pour éviter les déperditions, le contrôle du temps passé est une institution (l’un des douze principes de base).

Durée 14:29

18

Les indicateurs de pilotage

Scrum est l’une des méthodes dont l’objectif est d’éviter l’effet tunnel, ce trou noir dans lequel s’engouffrent nombre de projets traditionnels. L’un des artefacts utilisés est un ensemble d’indicateurs de suivi, parmi lesquels les « Burn down » et « burn up », qui donnent une vue instantanée précise de l’état d’avancement de chacun des sprints. On peut être en retard d’un ou deux jours, mais jamais de six mois.

Durée 07:40

19

Évaluation des performances scrum

L’un des gros avantages de Scrum est qu’il permet d’anticiper sur les plannings de réalisation des futures itérations. Le secret est la connaissance de la vélocité de l’équipe, un critère clé, mesuré sur la base de sprints déjà réalisés. Ce qui n’a d’intérêt que si l’équipe de développement est stable, avec une vélocité connue.

Durée 11:59

20

L'approche bimodale du développement

Nous n’aurons pas de mots assez critiques pour évaluer cette « drôle » de conception que constitue l’approche bimodale. En aucun cas, celle-ci est un prérequis pour une gestion de projet agile. Scrum et les autres méthodes ne sont pas réservées aux projets innovants et aux équipes modernes. Ce n’est pas l’âge des équipes qui compte, mais l’adéquation fonctionnelle des projets à traiter.

Durée 14:45

21

Qui utilise Scrum ? Récapitulatif de comparaison

Scrum n’est pas réservé aux seuls projets à connotation métier. De nombreux exemples montrent que l’on peut l’exploiter dans des contextes plus techniques, voire même au-delà du développement logiciel, dans les infrastructures. Il faut considérer l’agilité comme un ensemble de suggestions, dont on prendra tout ou partie selon les cas d’usages, ce qui ouvre la voie à de nombreux autres domaines.

Durée 13:47

22

Le scaling agile

Les méthodes se conçoivent dans le cadre d’un projet bien déterminé, qui peut se répartir sur plusieurs années. Mais les entreprises ont aussi le besoin de lancer plusieurs projets en même temps, sur les mêmes principes. Dès lors se pose le problème de leur gestion parallèle, un PO, un « scrum master » et un équipier, n’étant affectés qu’à un seul projet à la fois. C’est à ce besoin que tente de répondre l’agilité « au carré », avec Safe ou Spotify, les solutions les plus répandues. Tout n’est pas satisfaisant dans ces méthodes. Leur éloignement de Scrum, en particulier.

Durée 15:37

23

Les pièges du développement agile

Quels sont les pièges à éviter : le manque de vision dû au foisonnement des sprints, la dette technique qu’il convient « à tout prix » de régler, une mauvaise interprétation du principe Kiss, le manque de discipline lié à la liberté de comportement, les itérations trop courtes.

Durée 13:41

24

Les causes de dysfonctionnement des projets agiles

Au-delà des pièges qu’il faut éviter, nous avons suffisamment d’expérience aujourd’hui pour lister les causes de dysfonctionnement les plus courants. Qu’il convient de connaître, pour s’en prémunir : le manque de pouvoir de décision du PO, des communications insuffisantes, des tests mal conçus et incorrectement menés (ce n’est pas propre à l’agilité), des équipes mal structurées et hétérogènes, etc. Autant d’écueils que le « scrum master » ou chef de projet XP, autant tout intérêt à anticiper.

Durée 15:55

25

Agilité et production

Une gestion de projet agile ne peut pas se concevoir sans que soient traitées de la même manière les problématiques de mise en production. Sachant qu’il sera impossible à une équipe de production classique de mettre en œuvre chaque mois plusieurs itérations en parallèle. DevOps devrait normalement être la solution à ce problème. Mais elle se heurte aux pesanteurs des équipes en place et à leurs habitudes. DevOps n’est pas une réussite aujourd’hui. Elle est pourtant incontournable.

Durée 12:11

26

La parole à l’opposition

Les tenants de l’agilité ne prétendent pas résoudre tous les problèmes et imposer leurs solutions tous azimuts. C’est aussi être agile que d’accepter les reproches et de prendre en compte les interrogations des sceptiques. C’est ce que nous proposons dans cette capsule, en toute indépendance, sans se voiler la face, car c’est souvent par le biais de la contestation que l’on progresse.

Durée 10:37

27

La réalité statistique du développement agile

Il existe de nombreuses études statistiques, dont celles de Version One, qui nous renseignent sur la réalité de l’agilité : les méthodes utilisées, qui montrent le quasi-monopole de Scrum, les blocages et préoccupations, etc.

Durée 11:12

28

Les outils de l’agilité et conclusion

Bien que les méthodes agiles soient largement fondées sur le papier, il existe de très nombreux outils qui peuvent aider les chefs de projets et autres PO, dans leur approche. Habituellement on ne les montre pas, mais ils sont très utiles pour évaluer, ordonnancer et qualifier ce qui est fait. Il peut s’agir d’outils très complets qui couvrent l’essentiel des projets, voire de simples utilitaires, la plupart du temps gratuits. Nous en proposons ici une liste réduite, qu’il conviendra de mettre à jour et d’augmenter, si c’est nécessaire.

Durée 10:45

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