En matière d’évolution de l’espace de travail (« digital workplace »), il faut bien distinguer deux points de vue. D’un côté les éléments techniques et organisationnels qui nous permettent d’être plus efficaces et « résilients » (le mot est lâché), au plan opérationnel. De l’autre, les conséquences sur notre vie privée, nos compétences, notre « qualité de vie », concepts sans doute rétrogrades et d’un autre siècle, mais qui doivent être pris en compte par les Ressources Humaines. Car il est illusoire de croire qu’il peut y avoir de véritable efficacité sans plaisir ou de réactivité sans respect.

Or, la transformation digitale, liée aux nouveaux concepts de coopération et de collaboration, a des conséquences très néfastes sur l’être humain qui se cache derrière l’employé, plus précisément celui du TI.

Alors, pour une fois, nous allons donner la parole à ceux, qui sont convaincus non pas de stopper cette évolution technologique et comportementale, ce qui n’aurait pas de sens, mais de corriger ses dérives potentiels, en prenant le meilleur de l’un pour harmoniser le comportement de l’autre. Un constat qui s’adresse autant aux Ressources Humaines qu’aux responsables TI.

Le nouveau contexte de travail

Le « digital workplace » peut se symboliser en trois mots : ubiquité, ouverture et intégration. Ubiquité parce que l’employé du TI peut se connecter de n’importe où et avec n’importe quel équipement, portable, machine fixe, tablette ou smartphone.

Ouverture, du fait que par principe, en fonction de ses droits, l’usager a accès à toutes les ressources du TI, sans restriction de localisation : locales ou Cloud et intégration, car le « digital workplace » n’est au fond que l’assemblage de toutes les dispositions du TI, applications, réseaux et fichiers, dans un seul but, celui de permettre aux employés de travailler plus efficacement. Au sens où nous l’entendons aujourd’hui.

De nombreuses fonctions intégrées du « digital workplace » nous viennent des télécoms : la téléphonie IP et la Web Téléphonie du Cloud, les agendas partagés, les réseaux sociaux d’entreprises, les webconférences, le stockage en ligne, le co-authoring, autant de fonctions auxquelles on accède généralement par une interface Web.

Tout cela on connaît, avec cependant une tendance très marquée vers le temps réel, tel qu’il est mis en œuvre dans les « ChatOps », ces suites de collaboration instantanées telles que Slack, HipChat, Glip, TalkSpirit et plus récemment Teams de Microsoft.

Ces « ChatOps » ne sont au départ que la transposition dans le monde professionnel du « chat », le créateur de Slack, Stewart Butterfield, qualifiant d’ailleurs la messagerie classique de « cafard d’Internet ». On ne saurait être plus clair.

En 2018, on estime que la tranche d’âge de 20 à 35 ans représente déjà 35 % des collaborateurs, chiffre qui devrait monter à 75 % en 2025, une population par conséquent rompue à l’usage de ces outils, déjà habitués aux WhatsApp, Messenger ou Telegram. Sachant que ces collaborateurs seront de plus en plus des indépendants, les tâches du TI : administration  développement (70 % sur ce créneau) et gestion des infrastructures, se prêtant particulièrement bien à cette prise de responsabilité indépendante par des collaborateurs entrepreneurs.

Dans un futur proche, les outils collaboratifs devraient faire l’objet de deux transformations majeures : l’arrivée des assistants « bots » et l’intrusion forte de l’Intelligence Artificielle. Les « chatbots » prendront en charge les tâches énervantes et peu valorisantes, telles que la planification d’une réunion, le lancement d’un sondage auprès des autres membres de la collectivité professionnelle, etc. Alors que l’IA pénètrera beaucoup plus profondément dans notre espace de travail, avec des outils de « deep learning » et de « machine learning » (apprentissage via des réseaux neuronaux) cette fois, pour des tâches à forte valeur ajoutée, telles que l’assistanat de clientèle, pour aider les chargés d’affaires dans leur approche commerciale, par exemple, proposer les meilleures solutions ponctuelles aux clients et éviter les impairs.

Les dangers du « digital workplace »

Compte tenu de ce que devient notre façon de travailler, collaborer et coopérer avec les autres participants à l’espace de travail, nous voyons poindre un certain nombre de dangers et inconvénients, dont il est « tabou » de parler, mais que, bien entendu, nous allons évoquer…

La culture de l’instantanéité

Tous les outils collaboratifs et surtout les plus récents, tendent à promouvoir la culture de l’instantanéité. Tout doit être fait très vite, tout de suite, sans possibilité de recul. Ce qui se traduira par des bévues, des erreurs de conception, le temps réel prenant le pas sur la réflexion. Et on s’apercevra très vite que le temps perdu à ne pas réfléchir ne se rattrape jamais.

L’urgence permanente

Les outils de connexion temps réel se traduisent par une ambiance d’urgence permanente. Toutes les tâches, mêmes les plus banales, deviennent urgentes, qu’il faut à tout prix traiter dans l’instant, de peur que la planète ne se mette à tourner dans l’autre sens. Nous perdons progressivement notre capacité à établir des priorités, à planifier nos travaux. Les journées de travail devenant alors une succession de tâches élémentaires, sans lien entre elles.

Cette urgence est aussi la conséquence du flot de messages qui nous parvient, la grande majorité d’entre eux étant estampillés du caractère « urgent ».

Si un collègue vous demande aujourd’hui ce que vous pensez du choix de la souche Linux à mettre « sous » les containers Docker, dans un futur projet d’urbanisation des applications, il faut évidemment répondre immédiatement.

La surcharge d’informations inutiles

Une autre conséquence de l’évolution de ces outils que nous constatons déjà, est lié au flot d’informations que nous recevons en permanence, sous toutes les formes possibles : courriels, appels téléphoniques, lettres papier (ça arrive encore dans les très vieilles organisations), messages instantanés, vidéos, podcast, etc.

Ce flot est ininterrompu et ne respecte aucune hiérarchie de soumission. Tout est au même niveau. Quand vous travaillez sur le futur budget sous Excel et que vous recevez un courriel d’un collègue, qui vous demande s’il vaut mieux programmer en Java ou en Ceylon, la nouvelle demande prend le pas sur tout le reste. De la même manière que lors d’un entretien avec une personne physique, un appel téléphonique vient interrompre la discussion en cours. On n’a jamais compris pourquoi…

Si l’on faisait le bilan au bout d’une journée de la pertinence des informations traitées, nul doute qu’une bonne partie d’entre elles auraient pu être différées, voire ne pas être traitées du tout.

C’est ce que Taiishi Ohno décrit dans Lean Management quand il évoque les 60 % d’informations inutiles que nous véhiculons dans la vie quotidienne de nos projets.

Le multitâche n’est pas naturel

Le flux permanent d’évènements, d’appels, de courriels, pendant que nous tentons de travailler, nous amène souvent à fonctionner en mode multitâche, en répondant à un appel téléphonique, tout en continuant à rédiger un courriel et en gardant un œil discret sur l’écran des valeurs mobilières qui nous arrive de notre banque préférée.

Or, contrairement à ce que l’on s’imagine souvent, nous ne sommes pas faits pour ce mode de travail. Vous aurez l’impression d’être plus résilients, mais là encore ce sera une illusion, car l’efficacité additionnée des tâches traitées simultanément sera sensiblement moins élevée que si vous les aviez traitées en séquence.

Nous ne planifions plus notre activité

Le déferlement des informations a une autre conséquence. Celle de ne plus être capable de planifier nos activités.

Car, comment voulez-vous organiser quoi que ce soit, quand vous êtes constamment interrompu et que les tâches se succèdent sans cohérence tout au long d’une journée.

Ce qui nous laisse un sentiment d’inachevé et d’amateurisme. Agaçant, car cette désorganisation est incontrôlable, sauf à établir des barrières avec le reste de l’entreprise et les partenaires externes, ce qui va justement à l’encontre de l’idée de communication et d’ouverture des outils modernes.

Accessibilité permanente

Le fait d’être joignable à tout moment, grâce à la diversité des outils de communication dont nous disposons, veut dire que DEVONS être joignables à tout moment.

Si dans les premiers temps, certaines personnes vont déconnecter leur téléphone quand elles rentrent chez elles, elles finiront par oublier de le faire, inconsciemment ou on peut reprendre notre liberté une fois franchie les limites de l’entreprise. Mais dans la pratique, ça ne se passe jamais comme ça. Car si votre manager vous laisse un message qui ne vous parvient pas, parce que vous ne l’avez pas consulté, sans vous le reprocher ouvertement, vous verrez bien à son expression, le lendemain, que cela ne lui plait pas. Et vous finissez par laisser votre mobile allumé et devenez un membre permanent de l’organisation qui vous emploie…

Le pire c’est que vous allez y prendre du plaisir.

Car l’état de dépendance permanente, de disponibilité intemporelle, va nous laisser la curieuse impression de participer pleinement à la vie de l’entreprise. Ce qui est au mieux, artificiel, au pire, totalement faux.

_{Les conséquences néfastes, voire dramatiques, auxquelles on ne pense pas nécessairement, quand on installe un système moderne et unifié de communication et de coopération. Le danger est latent, qui existe, mais que l’on peut canaliser, sinon éviter, à condition de ne pas faire l’autruche et de l’ignorer.}

La recherche systématique de la performance

En fait, ce sentiment de disponibilité permanente, rejoint celui de la recherche de performance. Il s’agit non seulement d’être accessible, mais en même temps d’être bon, si possible le meilleur. Un sentiment bien connu des américains pour lesquels la concurrence est une seconde nature, mais qui est relativement étrangère aux habitudes européennes.

Ce sera désormais la même chose pour tout le monde et contribuera à l’augmentation du « burn out ». L’intégration dans un flot continu d’informations, va nous amener à contribuer à cette gabegie, car plus nous apparaîtrons, plus nous semblerons actif, en particulier le samedi soir… L’erreur étant qu’information ne veut pas dire action et que cette boulimie peut nous amener à participer à la folie d’une machine qui va nous échapper.

La course à la connaissance

La recherche de la performance, la réponse rapide aux questions, induira que soyez systématiquement en quête des bonnes informations. Si vous n’êtes pas dans le bon circuit d’information, vous serez automatiquement à la traîne en matière d’efficacité, car « vous ne saurez pas que… »

L’augmentation du stress

Tout cela fera que nous serons constamment stressés, irritables, comme ces 12 % de managers dont le sociologue Thierry Venin estime qu’ils sont en « burn out » permanent, avec toutes les conséquences que cet état entraîne sur l’entreprise et la vie familiale.

Déjà, on constate quelques signes alarmants : l’augmentation des maladies cardio-vasculaires, mais aussi celle des suicides, essentiellement dans les milieux professionnels où la concurrence est la plus forte entre employés. Concurrence qui parfois n’est d’ailleurs qu’une illusion.

La consommation de dopants devient alors une évidence, boissons hypertoniques, mais aussi cocaïne, processus que l’on a déjà constaté dans les milieux de trading financier, par exemple, et que l’on retrouve ici. Attention danger.

L’alibi qui rassure

Le plus étonnant dans ce conteste d’hyper-communicabilité est qu’il finit, malgré ses conséquences négatives, par être apprécié des acteurs eux-mêmes, dont il constitue souvent un alibi à une sorte d’hyper-activité, qu’en général personne ne demande.

C’est le serpent qui se mord la queue. Puisque nous avons des moyens de coopération ultra-sophistiqués, nous DEVONS les utiliser, car ils sont la clé de notre hyper-activité, d’autant plus indispensable qu’elle nous tient parfois de personnalité… Aux yeux de la famille et des voisins, qui ne peuvent que déduire que vous êtes quelqu’un de très important, puisque votre smartphone est une excroissance naturelle de vos oreilles…

Ce n’est donc plus l’action qui tient lieu de critère, mais le moyen.

Perte de savoir-faire

L’adjonction d’assistants en tous genres va peut-être nous libérer du temps pour faire autre chose, mais elle aura surtout pour inconvénient de nous faire perdre progressivement une partie de notre savoir-faire.

Au début, ces assistants sont bien perçus parce qu’ils nous soulagent de tâches répétitives et inintéressantes, mais sur le long terme, nous ne saurons plus rien faire de concret sans eux.

Nous ferons le même constat avec les enfants, qui ne savent plus ce qu’est une division, parce que la tablette la fait à leur place et qui considèrent qu’une racine carrée est une forme de pomme de terre « spéciale » frites.

Ces assistants n’auront d’intérêt que si nous arrivons à les maitriser et si on ne leur confie que des tâches que nous savons faire nous-mêmes.

Sinon, le risque est grand de paresse intellectuelle et de dépendance.

On ne pourra plus se cacher

Nous avons souvent relevé ce côté obscur de nos entreprises modernes, qui laisse sur le bord de la route des compétences remarquables, mais devenues inutiles. Ce qui contribue à créer une population de « non employés », d’autant plus importante que le « droit social » interdit dans de nombreux pays (Europe) de s’en séparer.

Une population frustrée avec raison, qui ne fait plus son métier, mais sa carrière…

Avec l’introduction massive des technologies de communication et de collaboration, cette population apparaît au grand jour, qui ne peut plus se cacher derrière des réunions inutiles, des conventions ou des déplacements professionnels.

Les Ressources Humaines devraient prendre conscience de cette situation très difficile à vivre, car tout comme le « burn out », elle peut conduire à des suicides. On parle cette fois de « bore out », un phénomène tout aussi dérangeant que le « burn out », qui va mathématiquement s’amplifier avec les technologies modernes.